新疆德隆公司崩溃原因，最好有独到的见解

【专家解说】：创业之谜 　　1986年春天，新疆乌鲁木齐，“老革命”唐邦安的第四个儿子唐万新即将大学毕业了。唐家经济宽裕，唐万新志向远大：他决定暂时不参加工作，在家搞“理论物理研究”。 　　几个月的鼓捣之后，眼看成为世界级大科学家的希望渺茫，22岁的人还被父母养着又不好意思，唐万新决定下海经商。 　　一向颇有号召力的他哨子一吹，7个同学聚到家里，商量做点什么来改变枯燥的命运。正值“彩色照片冲扩业务”在沿海兴起，7个大学生筹了400块钱，成立“朋友彩扩社”，把乌鲁木齐市民手中的彩色胶卷收起来，送到广州冲洗。 　　这是乌鲁木齐市第一家彩扩社，美丽的新疆风光令人们对彩色照片趋之若鹜，唐万新等人冷不防就开始大赚其钱。数月之后，彩扩社开满了大街小巷，他们又买了一台二手冲印机亲自冲洗，价格比送到广州冲洗便宜一半……仅仅一年的时间，“朋友彩扩社”赚了100万元。 　　在“万元户”都极其希罕的年代，年轻而多金的唐万新找到了无比良好的感觉；再加上一趟又一趟的广州旅程，南方城市浓郁的市场气息和民营经济的活力，深深地感染了他。 　　他开始扩张：魔芋挂面厂、自行车锁厂、玉石云子厂、小化肥厂、服装自选店、软件开发等，一切新鲜的市场机会他都乐意尝试。每一次尝试都是一堆设备加一群人。鼎盛时期，24岁的唐万新麾下拥有100多人，前后办了十几个企业——直到1990年，一百万元亏得干干净净，人员剩下五六个人，还欠了一笔不小的债务。 　　欠债后的唐万新习惯了每个月给债权人做还款计划。还款态度很好然而还款能力不济，许多债权人慢慢失去了信心，开始不把这笔钱当回事了。然而1990年赶上了新疆油田开发和口岸开放的大潮，“朋友公司”代理电脑销售，一口气又挣回来几十万元；挣钱后的第一件事就是上门给人家还款。“还款后的唐万新在当地赢得了口碑，也体会到了生意场上资金筹划和诚信的重要。” 　　几乎同一时间，唐万新注册成立新疆德隆公司。阅历和起伏令他定下心来，开始去发现真正属于自己的赚钱机会。 　　真实的第一桶金 　　几乎与中国资本市场的诞生同步，上世纪90年代初，新疆德隆开始涉足股市。 　　1990年，中国资本市场的大门历史性地开启——深圳证券交易所成立；一年后，上海证券交易所成立。 　　中国各地的国有企业纷纷改制上市，第一个环节就是向企业员工发行内部职工股；然后是各级政府出面，向社会推销出售乃至于“摊派”原始股。然后几乎所有人拿着像纸一样的股票都心里打鼓：这东西最后能变成钱吗？于是一级半市场出现：如果你不相信这张纸能够赚钱，可以先把它在市场上卖给别人。 　　唐万新们出动了——他们年轻，有知识有远见，有多年经商的敏锐嗅觉，坚信股票的增值潜力。他们倾尽财力，在市场上以一块钱两块钱三块钱的价格，大肆收购原始股和内部职工股。如果运气好股票很快上市，其价格就变成了十块钱二十块钱三十块钱；如果运气不好股票迟迟上不了市，就只能握在手里等待分红。 　　他们的眼光和运气都不错，几十万元几经滚动，迅速变成了上千万元。1992年开始新疆德隆名声大振信息灵通，一旦听说哪里的企业又将发行股票，他们就像候鸟一样地飞去。最大胆的一次，新疆德隆以1000万元的金额，受让了“西北轴承”1000万股的法人股，几个月后又以4000万元卖了出去，净赚3000万元。 　　所有人都醒了过来，股票成了抢手货，国家开始发行认购证。根据有关规定，每个身份证只能买一张认购证，每张认购证只能买300～500股原始股。新疆德隆开始了大资本式的出击：最高峰的时候，他们在全国各个城市请了5000个人去排队买认购证；然后把认购证换成原始股，然后把原始股换成10倍速增长的资金。 　　到1994年，新疆德隆已经拥有了几个亿的资本实力。而就在这前后，唐万新的三个哥哥唐万里、唐万平、唐万川先后辞去公职，加盟德隆。 　　同年，唐氏兄弟在上海旅游，发现上海的J＆J迪斯科舞厅非常火爆。于是他们将美方老板拉到北京去合资：新疆德隆全额投资北京J＆J迪斯科舞厅，美方老板占25%干股。北京J＆J迪斯科舞厅成为当时亚洲最大的迪斯科娱乐项目，一开业就非常火爆，每天数千人前来跳舞，每年纯利润超过3000万元。 　　与此同时德隆进入房地产行业，盖了两幢大厦，做了1个酒店；并成立了1个农牧业公司，前后开发了30万亩荒地，过上了田园牧歌式的农场主日子。 　　到1996年，新疆德隆的所有股东们，捆在一起已经是十几个亿的身价。但他们是如此的低调，以至于这一年新疆德隆将总部迁到北京的时候，几乎没有一个传媒关注这几位“来自新疆的小财东”，以及他们所进行的注定将震动中国产业界的战略调整。 　　产业并购模式出台前后 　　1995年，唐万新带了十几个人来到加拿大的多伦多，投资了一些小产业，顺便看看发达国家的金融业、农业和工业。小产业投石问路交了学费，对北美市场的考察却获益非浅。 　　唐万新此行，先于很多中国企业家，发现了中国传统产业的巨大投资价值——首先是中外制造业在技术水平尤其是加工能力上的差距，正在迅速缩小；其次中国的劳动力价格低廉，导致中国制造业的生产成本远低于发达国家。因此伴随着发达国家和市场正在兴起的“非工业化运动”，全球劳动和资源密集型的传统产业，有着大规模从欧美日乃至于东南亚向中国内地转移的基本前提。 　　但是中国的传统产业为什么没有形成强大的国际竞争力呢？其原因在于，中国是一个新兴的市场经济国家，产业布局地方化，投资分散，企业小规模低效率，而且绝大部分行业都没有经过真正有效整合。那么如何整合？唐万新认为，这件事很难靠政府去捏合，而只能用市场的手段，通过资本的力量进行“产业并购”，国退民进，才能实现传统产业的价值提升。所以盘活存量、优化资源配置的并购式增长，是最适合中国经济增长的一种方式。 　　德隆已经有了资本，如果不想把钱分光吃净，就必须要找到一条进一步做大的途径。随着资本市场赢利空间的缩小，以及对单纯“买卖股票”的厌倦，他们决定从实业领域寻找落地的空间；而恰在此时，实业领域为他们洞开了一扇名叫“产业并购整合模式”的大门。 　　那么我们该如何完整地描述、或者说德隆人在如何设计他们的“产业并购整合模式”呢？ 　　首先是“花大力气选准行业”。其标准是：行业具有全球市场的特点，市场规模不小于100亿元，中国企业具有相对竞争力而国际竞争对手又不太强大，行业比较分散，但是有的企业份额相对较大，是行业的前几名。 　　其次是发现“产业整合要素”。比如你得判断，当目标企业被收购捆绑在一起之后，由于规模的增加，是否会因此降低原材料的采购成本？是否会提升企业销售的议价能力？是否会降低综合的管理成本？是否能提高资金的有效利用、技术的研发能力、资源的有效配置？等等。将这所有的要素环节研究分析之后，再确定下一步行动计划。 　　然后开始“资本游戏”，进行杠杆式收购：先收购行业的前一二名，然后逐步以强吞弱，达到提高行业集中度的目的。比如以7000万元的资本收购某上市公司30%的股份，成为该公司最大股东。然后该公司以其总资产做抵押，可以贷款1亿元，还可以在股市上增发配股两个亿。以3个亿的资金，又可以去控股至少6个亿的资产；依此类推。而杠杆式收购的方向，一是行业的横向集中，二是产业的纵向整合。 　　最后是夯实产业的核心竞争力，提高产业的最终收益率。比如从1999年开始，德隆通过与全球一流的咨询公司合作，从供应链、制造成本、组织架构、财务流程、风险控制、营销渠道、品牌提升、技术研发与引进等环节上，打造被收购企业的国内和国际竞争力，并最终形成德隆自己的一整套可以复制的战略管理体系。又比如在产能形成规模后，通过收购海外老牌的通道企业，快速建立国际销售网络，获取传统产业在国际市场上的品牌销售附加值。 　　1997年春，德隆在北京开了一个著名的“达园会议”。会议确定德隆下一步的战略将从“项目投资”转向“行业投资”，通过产业并购整合，“创造传统行业的新价值”。 　　而就在这前后，德隆收购了上市公司新疆屯河，同时又间接控制了天山水泥。一方面通过天山水泥收购新疆屯河的水泥资产，以及紧锣密鼓的相关运作，整合了新疆水泥产业；一方面新疆屯河改弦易辙，进入以番茄酱等为主业的农业深加工，打造了新疆的“红色产业”。 　　与此同时，德隆控股沈阳上市公司合金投资，经过一系列的整合，使其成为了中国最大的电动工具生产商和出口商；控股湖南上市公司湘火炬，为其注入“大汽配”战略，推动其从一个“火花塞”的单品种生产，成长为中国最大的汽车零配件出口商之一；同时向上整合，在重型卡车行业重拳出击，令湘火炬一举成为中国最大的重型卡车生产商。 　　一系列产业领域的高速扩张运动，德隆控制的总资产很快突破了200亿元人民币。短短几年时间，它以人们难以理解的速度和难以想象的规模，闯入公众的视野。 　　组织德隆与战略德隆 　　从1999年开始，德隆总部逐步从北京转移至上海浦东，并更名为德隆国际战略投资有限公司。它开始摸索着，寻找让自己朦胧的战略想象落地生根的终极战略架构。 　　1999年下半年，德隆聘请罗兰.贝格国际管理咨询公司，进行新时期的组织结构设计。当然任何有效的组织结构都必须和企业战略相匹配，因此罗兰.贝格进驻德隆所做的第一件事情，就是协助德隆决策层梳理一个清晰的企业战略。 　　他们将德隆的未来发展方向做了三方面的构想：一是资本运作导向型，即中策并购模式：产业并购是手段，资本运作是其利润的主要来源，又称“养猪战略”——养猪的目的是为了尽快把它卖掉；二是产业运作导向型，即GE(美国通用电气)并购模式：资本运作是手段，形成产业的核心竞争力是目的，又称“养儿子战略”——养儿子的目的是为了最终让他成才；三是两合模式，即一会儿“养猪”，一会儿“养儿子”，视环境和企业内部需求而定。 　　据相关资料披露，当时的德隆毫不犹豫就选择了GE模式；唐万新当即表示，德隆就是要做中国的GE，希望罗兰.贝格按照产业运作为导向，资本运作为手段，来设计德隆总部的控股管理模式。 　　不久，在罗兰.贝格的基础上，德隆总部开始进行调整，在整个体系内去讨论和适应这些规则。一些最重要的方面，比如成本控制、投资管理、财务流程、法律风险控制、人力资源战略等，德隆引入麦肯锡、科尔尼、德勤等全球专业顾问，前后花了几千万美元的顾问费，“让德隆的理想和世界最高操作标准对接”。 　　随着现代企业制度的引入和推行，德隆产业领域数年之间脱胎换骨，从“连一张准确的财务报表都收不上来，有想法而没有章法的企业”，转型为一家人人看了都说好，“因其规范管理而耀眼夺目”的现代企业。 　　这个现代企业开始追求“成为世界级影响力的战略投资公司”，它用这样的文字来表述自己的战略：以资本运作为纽带，以产业整合为核心，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族传统产业的复兴。 　　这是一个激动人心的远景，它激励着人们奔赴德隆，令这里成为无数高素质的人才热闹汇集的平台。在资本、战略、惯性等复杂的动机下，德隆战车在各个领域高速推进——不仅在国内，而且在国外；不仅在产业领域，而且在金融领域 　　金融之痛 　　德隆在产业领域扩张的同时，它的目光始终没有离开过金融领域：因为通过收购整合的方式每进入一个行业或企业，都离不开德隆本身“高超的财技”，和银行、证券、信托公司、租赁公司等多种金融平台的支持。 　　打量得久了，德隆人看出了机会来。在德隆战略投资综合手册上，金融服务业被列为“中国最大的三类投资机会”之一(前两类分别是“中国传统产业”和“欧美品牌通道企业”)，因为“金融服务业同时面临打破国有垄断和从分业经营走向混业经营的两大机遇”。 　　因此多年以来，德隆一直尝试以合法的方式将不同的金融机构纳入麾下：金新信托、新疆金融租赁、上海新世纪租赁、伊斯兰信托、德恒证券、恒信证券等；2002年6月，德隆开始参股一些城市商业银行。此举除为“产业并购整合”进行低调的资金融通以外，另一个目的，就是尝试在中国市场条件下的金融混业经营。 　　针对舆论对德隆进入高风险的金融领域的置疑，唐万新认为：“2005年之后，中国的金融领域将全面向外资开放；而由于中国的金融机构都是分业经营，服务水平相当落后，届时根本无法和混业经营、而且金融产品极大丰富的外资金融机构相竞争。因此一方面基于责任感，一方面基于先行者的市场机会，我们想到要去探索。” 　　但这又是一个极其敏感的领域，比如有关金融法规就禁止任何企业成立“金融控股公司”。德隆只能以变通的手法进行尝试。 　　2000年，德隆出资200万元成立友联管理研究中心，下辖金融产品总部等，其功能，就是“在中国现有的环境下，探索出不违法不违规的金融混业经营模式，为中国企业提供新的、更加高级的金融服务”。 　　德隆的做法很巧妙：它并不组建金融控股公司，然而当某企业需要一种综合金融服务时，与德隆有股权纽带关系的银行、信托公司、证券公司、租赁公司、保险公司就分别找上门来，以不同金融机构的名义却又是协作的方式展开服务——先看你有什么需求，然后再为你量身定做个性化的金融服务产品：你需要经营性租赁可以帮你完成，你需要战略并购也能帮你实现，你的企业需要扩充负债时帮你融资，你的企业负债率太高，需要扩充资本金时又帮你私募或上市……它所实际构建的，正是一个混业经营模式下的综合金融服务平台。 　　在这个平台上，德隆从国际和国内金融市场上网络了一大批金融人才，到2003年达到七八十人。他们研究全球金融市场的历史和模式，研究世界金融衍生产品的种类，并设计出丰富的适合中国企业的金融服务产品。2002年德隆启动金融服务项目，2003年经历了一个完整的财务年度，而人均年产值大大超出德隆决策层的预期。 　　一方面有着巨大的市场需求和巨大的市场利润，一方面有着巨大的外来危机，德隆的战略眼光再一次显示魅力。他们都相信，只要再坚持三五年，德隆一定会成为中国金融服务市场一个最好的品牌。而通过与国企、外资的合作，打造一个中国特色的、全球资源本地智慧的产融集团，也不是没有可能。 　　然而德隆走得太快，也走得太远：由于对非上市公司领域的行业过度投资，包括对金融机构的过度投资，包括对股价的过度维持，牵住了德隆太多的资金。也就是几乎从德隆进入银行开始，资金链的紧张已经到了需要正视和调整的时候了。然而由于种种原因，调整并没有如期到来。 　　到2003年底，德隆复杂的资金链条捆住了它庞大的身躯和灵活的手脚。几个月后，“信用危机”爆发，德隆系从新疆到上海，从实业到证券，上上下下177个企业，集体失血。 　　附：记者手记 　　掀起面纱，或者揭开盖子 　　离开德隆10多天，在上千公里之外，一陷入有关媒体资料的阅读，就会觉得这家企业问题太多，希望不大，甚至有着是不是跟“骗子”打了一回交道的感觉。 　　但一想到我们亲眼目睹的种种，和上上下下员工对唐氏兄弟发自内心的爱戴，又感到需要从另外的角度来理解德隆的问题，需要从另外的侧面来看到它的价值。 　　近10天的实地采访，我们发现德隆是一个相当规范和国际化的企业，至少它的实业体系如此。它的规范程度甚至让记者感到吃惊，它的自我学习和创新能力也远远超出了记者先前的猜测。然而，它还是出事了，而且一出就是大事，难以估量的资金缺口沉甸甸地压在它的身上，让这条曾经在中国市场呼风唤雨的“巨鳄”丝毫动弹不得。 　　4月23日，就在外界盛传德隆大势已去、唐氏兄弟携巨款外逃的时候，记者在上海见到了唐万新。唐身穿朴素的T恤，依然留着那撮标志性的小胡子，只是和常人相比，神色更见沉重。可以看出，他的内心正在承受巨大的压力。 　　毫无疑问，唐氏兄弟不得不面对媒体和公众抛出的一系列尖锐的问题，这些问题包括：德隆有没有坐庄炒作二级市场？新疆屯河、湘火炬／合金投资等上市公司的盈利能力到底如何？德隆总部或分公司有没有重大违规违法行为？德隆产业整合的真实意图，到底是想做大产业还是为炒作二级市场提供便利？ 　　截至发稿之日，德隆风波仍在持续。我们不知道它的确切走向，我们也不知道这家企业最终是否会被证明有惊人的“内幕”，但至少在记者的眼里，无论怎样，它的产业发展模式，在中国市场经济史上仍然具备其标本意义。 　　最后需要声明的是，一个如此庞大的德隆体系和一个如此复杂的德隆问题，短时间的采访所得毕竟有限，文字的力量也有时而尽，不能看到、想到、悟到的地方，不能说尽所听、所看、所感之处，请读者慎读、慎思、慎察。