如何判别企业采购行为的正确性，有哪些准则?

【专家解说】：企业采购管理中的判别 企业重新看采购 首先，搞清两种观念: 一是供应观念:面向生产，视为生产的附属环节，是一种向内的管理方式。二是采购观念:面向市场，内容丰富，层次更高，是一种向外的管理方式。 其实，采购是一项专业性很强的工作，采购工作的好坏不但关系到企业产品质量的好坏，而且与企业经营成果的好坏乃至企业市场综合竞争能力的高低都有着密切的关系。当采购人员知道他们拥有的特殊技能受到鼓励时，他们就会成为公司一份十分有价值的资产。采购的重要性在很大程度上取决于原材料和采购部件占公司销售额的百分比。对大多数企业来说，由于采购部门能控制30%-50%乃至更高的销售金额，减少材料成本对一个企业的经营管理状况有最大的效益。任何领域降低成本的努力所取得的节省都不可能超过采购部门。 河南省正龙食品有限公司以“白象”方便面的生产与销售为主导，是国家粮食系统最大的食品加工企业，2000年被河南省政府确定为全省重点扶持的小麦加工转化企业。 1998年是正龙公司采购工作变革年，公司对零配件、大宗原材料香辛料、包装材料等的采购都进行了较全面的变革，对采购程序、采购方法也进行了全方位的完善。 变革前的零配件采购暗箱操作，公司也缺乏相应的监督机制，所采购的零配件价格高，质量没有控制，零配件的日常维修费用较高，生产部门与采购部门的矛盾较大。变革的重点在于采购工作公开化，于是，采购部门实施了零配件采购挂墙制度，即对零配件供应商的名称、采购数量、采购价格、金额以及计划，一周公布一次，制成表格挂于公司大门处的宣传橱窗中，让技术员、维修工、所有车间职工对所采购的零配件质量与价格广泛比较、全员监督，这项制度实施以后，仅机器维修费就从8000元/月降低至4000元/月。 采购管理对现代企业的意义 采购是保证产品质量的关键 采购是企业物流系统的第一关卡，也是控制产品质量的第一环节。原材料性能和质量的好坏，直接影响企业产品的质量。不管有多少先进的生产设备，有多么丰富的生产管理经验和先进的生产技术，原材料采购的失误，都将造成不可挽回的损失。采购管理的水平，很大程度上决定了企业产品质量和市场竞争力。 采购是降低成本提高利润的重要环节 一般情况下，采购部门能控制30%-70%的产品生产成本。降低材料成本，对一个企业改善经营管理状况有重要的意义。在现有人员、设备的条件下，通过减少不必要的额外支出或投资，就能降低材料成本，从而提高利润率。采购是永远能实现最大节约的领域。 采购是增强市场竞争力的重要手段 忽视采购，不仅影响生产成本，还影响营销活动的开展。竞争越激烈，采购的作用就越明显。可以这样讲，作为竞争手段的采购，其地位已经大大提高了。对于企业而言，仅仅靠生产技术的改进，劳动生产率的提高来增强竞争力，是不够的。对于产品营销来说，靠一般的产品质量，价格与广告来竞争，会变得越来越困难。因为同类产品，其质量等方面很容易趋同，必须向前延伸至采购环节，向后延伸至服务环节，在更大的范围提高竞争力。其中通过向采购的延伸，与供应商合作创新，建立原材料的供应基地等方式更内在地提高了产品的质量。 采购管理中的辩证关系 原材料的价格与质量的辩证关系 原材料的质量直接关系到产品的质量，同样，原材料的价格也直接影响着产品的生产成本。一般情况下，原材料的质量与其价格成正比，质量越高，其价格也越高。采购管理的目标是在保证原材料质量的前提下降低原材料的价格。保证原材料的质量，并不意味着原材料的质量越高越好。同理，降低原材料的价格，并不意味着原材料的价格越低越好，而是原材料的价格与质量的合理配比;是原材料的质量与产品的质量的合理配比;是原材料的价格与产品制造成本的合理配比。 供应商开放与稳定的辩证关系 供应商的稳定是供贷渠道和货源稳定的前提，供货渠道稳定和货源稳定是原材料及时供应和原材料质量稳定的前提，原材料质量的稳定和及时供应是产品质量稳定和正常生产的前提，而缺乏竞争的市场会导致供应商危机感的下降和惰性的增加。这样又不利于原材料质量的提高和成本的降低，所以采购管理的目的就是在市场开放竞争的条件下，保证供应商的相对稳定性。 采购成本与综合成本的辩证关系 采购成本是原材料的价格，包括价格税金、运费、装卸费等，而综合成本除包括采购成本外，还包括存储成本、挑选成本、合理损耗、资金成本等，因此在决定原材料是否批量采购时，不能单看采购价格来计算采购成本，很多情况下，采购价格和采购成本都偏低，而由于额外增加了存储时间、挑选次数、超合理损耗、占押资金等多方面的因素，会导致综合成本反而上升许多。所以采购管理者必须关注综合成本，确保综合成本最小化。 采购人员的稳定与流动的辩证关系 采购人员的稳定是采购政策连续性的条件，是采购管理目标实现的前提，而采购人员的流动是可以防止采购人员在长时间内与供应商建立的个人的而不是公司商业关系的可能性，可以避免以权谋私，假公济私的现象发生。所以，稳定是相对、暂时的，流动是绝对、长期的。 采购管理中的特殊技巧 计划控制法 计划是企业生产经营管理的法宝，没有计划就无从谈经营管理。管理的至高境界是经销商、企业、供应商，实施同一套经营计划。只有这样，企业才能合理地安排采购、生产和经营。企业混合总成本(含采购成本、库存成本、生产成本、销售成本、管理成本)才有可能达到经济值。并且能真正实现经销商、企业、供应商三赢的理想结果。 正龙公司过去采购计划下达的比较晚，供应商不能合理调配生产，生产时间比较仓促，及时供货难以保证，公司由于原材料短缺原因而导致停机的事件经常发生，公司生产成本上升。改革后正龙公司实行了采购计划管理，就是月初让供应商充分了解公司的销售计划，供应商在熟悉公司销售计划之后，对整月的采购计划了如指掌，供应商就有充分时间去组织货源，并大批量采购，降低了原材料材料成本，同时供应商也有充足的时间去调配生产计划，材料质量也可得到保证，供应商的合理库存也有保证供应的及时，这种方法使公司的生产计划与供应商的生产计划联系在一起，正龙公司与各供应厂商共同使用一套生产计划，增强了采购计划的协调性、时效性。 ABC层次管理 在ABC层次系统里，公司采购的材料和部件都要分成三类。A类表示该项目是项格最昂贵的，占所有材料成本的70%-75%，但仅占所有部件总数的5%-10%;B类价格比A类低，占使用部件总数的20%;C类占部件总数的70%-75%，而库存投资上仅占5%-10%，把所有材料分成A、B、C三个类别，就可以把重点放在A类部件上。A类部件对公司的经营至关重要，因为这些部件是公司大量资金所在。只要正确地控制A类部件，就会降低成本和投资。在特殊的行业还可以把A组进一步分成A类部件和AA类部件，对AA类部件实行更严格的控制。C类部件具有价格低、批量大、规格标准等特点，对这类部件可以采取批量购进，追求批量效益。 建立竞争机制 竞争对任何企业制度都是关键所在。这一点莫过于采购领域。在公司现有的供应商中间要建立类似于足球比赛规则一样的竞争机制，同样要把他们像划分采购材料和部件一样划分为A、B、C三类。每月进行测评，每季进行汇总检讨，每年级别调整两次。只有这样，他们才能真正意识到竞争的存在。另外竞争机制的建立还要建立门户开放政策。供应商和推销商人员必须知道采购部门的大门永远对他们敞开着。管理层必须强调在工作时间采购人员不能拒绝会见推销人员，因为竞争在现有供应商间所发挥的效果是有限的，只有具备不断增加新成员的可能，老成员才会真正感觉到竞争的压力。再则，供应商之间的竞争不能归属于简单的指标之战，当然材料和部件的价格、质量、服务等是竞争的对象，但这种竞争还必须包括改进正被采购的产品这样一种创造性挑战。 正龙公司在原煤等大宗原材料的采购上，以前是与中间供应商合作，采购成本较高，原煤入库无检验，检验无标准。针对这些情况，公司取消了与中间供应商的合作，直接与煤矿签订合作协议，并增加化验设备，完善化验程序，制定原材料入库时的严格执行，同时根据对合作客户的质量、价格、服务全方位考核，将9家供应商家客户分成A、B、C三类，正龙公司把原煤采购总量的60%让三家A类客户供应，30%让三家B类客户供应，10%让三家C类客户供应，A类客户出现问题，马上就有B类客户来取代，此做法让所有客户时刻处于一种动态的竞争环境中，原材料的质量、价格也得到了保证。98年下半年，仅仅原煤采购这项就节约成本90万元。 材料的标准化 材料标准化在采购领域中是一个重要的然而常常被忽视的成本节省技术。不论在什么时候，都要尽量避免采用国外的材料或稀有材料。标准的、普通的材料在长期内都是不太昂贵的。一个单一的部件常常可以替代迄今为止各种各样的部件，而不以效用性，耐久性或质量为代价。 不论在什么时候，采购部门应尽量避免工程性或技术性部件。这种工程性或技术性部件严重地限制了采购人员平常对供应商所具有的谈判地位，这样不但限制了采购部门降低成本的途径，而且往往是由于这种特殊的而不是更为普遍的、标准的材料和部件会使采购成本额外高出一块。在包装材料采购上，正龙公司以往由于供应商不统一、纸箱纸质量不稳定，不同质量的纸箱投入市场，良莠不齐，给假冒伪劣产品的横行以可乘之机，纸箱策略的改革是将数家纸箱厂家召集在一起，共同制订纸箱生产标准，同时在物美价廉的前提下，让纸箱生产厂家统一到指定纸厂进原材料。纸厂、纸箱、正龙公司形成统一的价值链，正龙公司通过控制供应商的供应商，实现价格与质量的双保证。 和供应商谈判 在与供应商进行谈判时强调价格、整理和服务是普遍法则。首先，关于价格，要贯彻这样一种理念，那就是，任何价格都可以被击败。这就要求我们采购人员，特别是采购负责人要具有成本概念，清楚成本构成不仅是本企业产品的成本构成，更重要的是所购材料和部件的成本构成，以及影响成本变动的诸多因素。这样谈判时才知道在什么地方可以降低成本或抑制价格上涨。其次，对于服务来说，除了常规的保证质量，及时供货，反应灵敏外，更重要的是要学会运用“浮游量”的手段将透明的和潜在的成本与风险转嫁于供应商，通过谈判技巧使采购业务充分发挥“冰山效应”。总之，采购人员在与供应商谈判时必须时刻牢记三个最重要的标准:最优价格、适应性质量和恰当的服务。 避免货源单一的项目 采购部门必须努力避免自己固定的和一个供应商联系。特别是某一类材料或部件具有惟一的货源或供货渠道。因为请记住“竞争是名副其实的”，特别是某一类材料或部件必须保证两个或两个以上的货源或供货渠道。特别是A类材料和部件。这样不但能保证把竞争落到实处，更重要的是当一个供应商向你提出不合理的或有损公司利益的要求时，或原有供应商内部发生罢工，停止营业不能继续供应材料时，或者是遭受火灾或其它自然灾害时，我们不至于因材料中断而遭受连带损失。 廉正的采购队伍 由于采购是一个产生最大诱惑力引发懈怠疏忽或用佣金的领域。所以，要确保我们的采购队伍中每一个成员都无懈可击。公司领导有责任对所有相关的人讲清楚:在买主和卖主之间要进行合乎固定和职业道德的商业交易。公司对待廉正的态度是一票否决。不但供应商要否决，与之相关的采购人员也要被否决。因为只有保证廉正，采购人员才没有机会拿公司的利益去建立所谓的个人关系。所有的采购原则与技巧才能真正发挥作用。 河南省正龙食品有限公司采购变革把握了三个理念:一是控制供应商的供应商，对供应商的供应商的控制，我们把采购做到了下游，对三级供应商原材料的质量控制，是保证采购质量的前提。二是摆正了公司与各供应厂商的关系。正龙公司与各供应厂商的关系是业务合作伙伴关系。公司与供应商之间不存在“上帝”的问题，也不是“买方”与“卖方”的关系，而是业务合作伙伴关系，是唇齿相依，命运与共的利益共同体。三是变革使供应厂商实现了双赢。即正龙公司的发展带动了供应商的发展，供应商的发展也促进了公司的发展。 正龙公司采取各项变革后，公司的流动资金节省了5000余万元。同时，公司的发展壮大带动了5家面粉厂，7家纸箱厂，5个煤矿等供应商的发展壮大，为社会创造了就业岗位15万余个，直接经济效益愈亿元。