吕建中：油气产业技术创新组织重塑探究

按照经典管理学的表述，任何组织存在的价值都是为了实现个人无法达到的目标，组织管理则是通过优化资源配置，更有效地实现大家共同的追求。尽管技术创新可以是个体行为，但更多情况下需要依靠集体的力量。今天的技术创新，早已进入以企业为主体、市场为导向的时代，特别是油气产业具有资本、技术、劳动密集的特性，对技术创新的要求更高，加之研发投入大、涉及领域广，需要强有力的组织支撑和保障。

回顾世界油气产业的发展历程，每个时期的重大技术突破，几乎都有创新组织变革的影子;每次商业模式、管理体制的重大变革背后，也几乎都包含着技术创新组织的重塑或再造。探究技术创新组织的变革重构，我们往往看到的是“集中与分散”“专业化与一体化”的表象，但核心则是如何既要优化配置好组织资源，又要调动个人的积极性、主动性和创造性，加快技术创新向现实生产力的转化。

石油公司探索选择适合的技术创新组织管理模式

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组织行为学中有句名言“没有最好，只有最适应”。综观国际大石油公司的技术创新体系，组织体系至关重要，但同样没有所谓的“最好”“最佳”组织模式，而是根据公司规模、业务结构、区域分布、发展环境、战略调整等实际情况和需要，存在着不同的选择。目前，大体可以分为集中式、分散式和混合式三大类。

集中式，即公司单独设立研发板块，与其他业务板块平行。公司将技术创新活动集中在一两个综合性科研机构，由总部直接管理，并负责制定中长期技术规划、开展基础性和前沿技术研究、为业务部门提供所需的技术研发，组织技术推广，开展技术支持与培训等。比如，巴西国家石油公司(Petrobras)的CENPES中心，就负责公司上下游业务、天然气和新能源等方面的概念性项目、基础项目、超前技术等的研发与支持，同时负责基础工程和公司技术管理等工作。近年来，不少国际石油公司，如壳牌、道达尔等，普遍引入这种组织模式，并实施了大幅度的重构和变革。

分散式，即公司把研发机构设在业务板块内部，隶属于各业务板块管理，围绕业务板块需求，开展相应的技术战略规划、应用基础研究、技术开发与推广培训、生产技术服务与支持等。比如，BP虽然董事会下设有技术委员会，总部设有研究与技术部，由首席科学家们组成，主要负责战略规划、部署研发项目，但具体的研发机构(各类技术研究中心)则基本上由各业务板块管理，设有上游技术中心、下游技术中心、替代能源技术中心等。改革之前的道达尔，也是这种模式，像上游的勘探开发科技中心，主要负责技术研发、技术支持、技术规划、培训等;下游的Feluy研究中心，主要负责监测并开发先进技术，为炼厂提供技术支持、扩大技术应用范围，促进技术商业化应用等。

混合式，即在公司层面和板块内均设立研发机构，各有侧重、相互协调。总部层面的研发机构主要从事超前、基础、共性技术研发，板块层面的科研机构主要负责区域性技术开发和技术推广及技术支持。比如，埃克森美孚的技术创新组织体系就属于这一类，基本上分成三个层次：第一层是公司总部的研究中心，主要负责基础性和前瞻性的科学研究、跨业务板块或暂时没有业务归属的技术研究;第二层是业务板块的专业研究公司，作为科技战略实施的主体，围绕各业务板块的发展需要，开展战略规划、应用基础研究、技术开发、工艺开发、技术支持与培训等;第三层是遍布各子公司或地区业务的科研机构，主要从事具体业务环节的技术开发、推广应用及支持与服务等。

油服公司普遍采用综合一体化的技术创新组织模式

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国际大型油田技术服务公司一般都采用从应用基础研究、工程开发、仪器制造、技术支持与培训一体化的技术创新组织模式，其优点是有助于技术研发选题，有利于研发成果及时为现场服务，加快技术成果商业化推广应用，及时回收投资。斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等公司都设置了服务于不同产品线的技术研发中心，主要职责是开发制造新产品仪器或更新改进现有产品仪器。

以斯伦贝谢为例，采用的就是典型的技术研发、工程化、产品制造、支持与维护等一体化的技术创新组织模式，称为REMS(research+engineering+manufacture+sustaining，研究工程制造维护)。REMS由公司技术执行副总裁即首席技术官(CTO)负责，涉及研发、制造和后续产品支持。斯伦贝谢在全球布局了50个至60个技术或产品中心(工程化/制造中心)，分别针对不同的产品线进行仪器装备和软件开发制造，主要从事新技术/产品开发、商业化、技术升级，以及生产制造、客户服务、技术支持。此外还建立了6个从事基础理论和方法的研究中心，探索10年至20年之后的超前基础性理论与技术的研究中心，每个研究中心专注于不同的研究领域，由总部拨款，保证其拥有充足、稳定的经费。只要研究内容符合公司技术发展方向，就可以获得持续的经费支持。

哈里伯顿在美国、新加坡、印度、荷兰、加拿大等地区设立了十几个技术研究中心，从事研究、开发、工艺技术商业化及软件开发、技术服务等，为不同产品线提供技术支持和服务。贝克休斯也在世界各地设立了十多个技术研发中心，分别为各条产品线开发制造新产品与仪器、更新改进现有产品与服务。公司按照产品线垂直组织管理技术与装备的研发，产品线经理统一协调公司范围内该领域(产品线)的科研项目、承担的科研机构，确保技术/产品研发成果在各科研机构、研发与生产单位之间的无缝转移和彼此协调配合。

围绕技术创新价值链重塑组织构架和管理流程

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有效的管理总是致力于提高运行质量和效率。石油公司普遍规模大、地域广、人员多，极容易患上“大企业病”，主要症状是机构臃肿、管理层级多、流程复杂、信息不畅、人浮于事、安于现状、墨守成规，部门之间有分工无合作，运行效率低，存在着大量的浪费和无用功，这些与创新型组织要求格格不入。多年来，围绕防治“大企业病”，石油公司不断探索组织创新，致力于提高组织效率，降低运行成本，比如，早期出现的战略经营单元(SBU)、扁平化组织、弹性或柔性组织以及流程再造、项目管理等。

在石油公司的技术创新实践中，技术研发与应用脱节是创新失败的重要原因。近10年来出现的一种新型技术创新组织模式——PTP(项目—技术—采购部)或P&T(项目与技术部)，将公司的技术研发、项目实施、采购等职能整合到一个部门，融为一体，彻底打破了技术研发的封闭体系。这样做，不仅减少了管理界面，提高了管理效率，而且突出了业务主导，加速了技术成果应用，促进了技术的首次现场应用，实现了更好的项目交付和更好的HSE管理;通过一体化的管理，可以在全公司范围内调动资源，提高资源利用率，特别是优化人力资源，解决工程技术人才不足的问题;通过集中采购，可以减少项目成本，实现全成本控制。这种组织模式充分体现了创新价值链、技术一体化的理念。技术的涵义不再仅仅是研发，而是变成了一整套的技术系统工程，从研发、技术解决方案到工程设计、建设，结成了紧密的创新价值链。

2009年，壳牌开始了一体化整合，对上下游业务构架进行一体化重组，技术创新活动从研发到应用实施了一体化管理，2010年成立了项目与技术部(Project & Technology，简称P&T)，将原隶属于公司勘探开发和下游业务板块下的研发部门并入该部门，全面负责公司的技术规划、定位、研究、开发、推广和应用以及重大项目和工程的设计与管理、合同谈判与采购，直到项目交付，投入日常生产，同时负责IT、安全和环保的标准与规范制定及管理等。新模式实现了沿着创新价值链，从研发到提供技术解决方案的一体化组织与管理。巴西、马来西亚、挪威及越南等国家石油公司，也都陆续引入了这种模式。

2016年，道达尔对技术创新组织进行重大调整，设立了集团研发部和首席技术官CTO，并提出了“一个道达尔一个研发”的口号，以追求精益管理，优化创新管理流。在新的组织框架下，相应精简了创新管理机构、优化了内部程序与流程、缩短了项目审批的时间，更为关注相对较小的实用创新项目，同时让科研人员在企业内部流动起来，加大知识交流与传播力度，促进各学科融合。这种变革不仅很好地协调了公司范围内的研发部署，还实现了基础设施、资源更有效的共享，大幅度提高了研发效率，降低了管理成本，提高创新管理的敏捷性等。

中央研究院模式方兴未艾

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早在上世纪70年代，欧美日等发达国家的大型公司就纷纷建立中央研究院，成为重大技术攻关的核心力量。国内的中央研究院建设虽然起步较晚，但近年来蓬勃兴起，其中最具代表性的有华为的2012实验室、阿里巴巴的达摩院等，同时不少大型中央企业也在积极探索建立中央研究院体制。在油气产业领域，埃克森美孚的总部研究中心应属于中央研究院性质，国内“三桶油”的直属科研院所，也类似于中央研究院，只是在过去的科技体制改革中，国内这类科研机构的功能定位、管理体制及运行机制等都发生了较大变化。

纵观中外企业组建中央研究院的实践，中央研究院主要致力于基础、超前、未来、颠覆性技术的研发;负责技术战略研究和发展规划，为公司管理层提供决策依据和建议;整合公司各类技术创新成果，实现内部有效共享;利用国内外智力资源，聚集高端技术人才，加快技术研发步伐，降低成本与风险，集中攻克具有自主知识产权的关键技术;引入先进的技术创新管理理念和方法，组织推广和培训，促进公司技术管理水平提升等。

由于油气行业面临着越来越严峻的技术挑战，迫切需要借助中央研究院这种模式，集中优势力量打造未来技术优势。中央研究院或总部研究中心正在成为国际石油公司的技术创新管理中心、产业规划中心、技术资源整合中心、技术研发中心、人才聚集中心。不过，中央研究院模式依然面临着不少运行难题，需要在投入、协调、考核、流程等方面做大量艰苦细致的工作。比如，中央研究院如何兼顾未来技术研究与当前应用技术需求，中央研究院与专业板块、专业研究机构之间如何实现创新链条的有效衔接，最新科研成果如何从中央研究院向专业板块和地区公司顺利转移，以及如何评价各个环节的贡献等等，都需要妥善处理和把握。

任何组织，无论过去如何成功，都需要顺应环境的变化而不断地进行自我调整和完善，包括对那些过去曾为组织价值创造做出贡献的结构、流程及方法等，进行重新思考和设计，丢弃不符合组织发展战略、宗旨目标的落后东西，实现组织的再造、重塑和新生，获得发展的动力和活力。在全球能源转型和变革的新时代，油气产业的技术创新组织变革依然任重道远。

全球化布局的油气技术创新组织网络

在过去的半个世纪里，伴随着经济全球化浪潮，国际石油公司的技术创新活动也经历了由母国绝对集中向全球化布局的演变。最初是母国绝对集中式，即将所有研发活动都集中在母国境内;然后发展到母国相对集中式，即国内集中研发，设立一些海外科技机构负责技术监测和市场反馈;之后是轴心型混合式，即母国的科研结构与分布全球的科研机构都承担研发工作，但由母国主导;再之后是多中心分散式，即研发活动分布在全球多个研发中心中进行，各中心具有较高的自主性;还有少数公司已进入到了网络化整合式阶段，即研发活动在全球范围内网络式分工合作，彼此依赖协调，形成了“互联网+研发”的新型组织形态。

国际大型石油公司和油服公司的业务遍布全球，十分重视利用全球创新资源，进行全球化研发机构布局。壳牌2000年之前就在荷兰、挪威、法国、英国、德国、美国、加拿大、日本等国建立了众多研发中心，之后又陆续在印度、中国、新加坡等地建立研发中心，将技术创新活动向东半球转移，现已形成四大全球技术中心、八大地区技术中心的网络布局。斯伦贝谢公司，在全球布局了大批研发中心和技术中心，历史上最多时曾达到上百家，目前仍有50家至60家。比如2000年在北京清华大学附近建立了地球科学中心，之后又建立了中国研究院;2009年在巴西科技园建立了地球工程学研发中心，加强与巴西石油公司的合作交流，更好地利用当地资源，开发最需要的技术。哈里伯顿公司，在全球建有10多家研究中心。2007年为加强公司与东半球客户的联系，在印度普纳建立研究中心，致力于亚洲地区新兴业务发展研究和承担培训任务;2008年在新加坡成立一家集技术研发和生产制造于一体的中心，支持了亚太地区的市场扩张;2010年收购了加拿大渥太华的Permedia研究中心等。

沙特阿美为了支持从油气公司向综合性能源公司的转型，2010年以来在世界各地陆续新建了8个全球研发中心。其中，在英国建立了专注于钻井和开采技术的阿伯丁研发中心，在中国建立了专注于地球物理与化学驱技术的北京研发中心，还在韩国、日本等国设立多家研发中心，这8个中心由位于达兰的总部研发中心统筹协调。公司对新建的各中心采用统一的组织架构、用人标准、业务流程模式，同时搭建了先进的沟通平台与工具系统，确保各研发中心之间可以进行实时的数据分享和沟通。

在技术创新组织全球化布局的同时，新的研发机构普遍采取开放式、跨界合作模式，特别是综合性石油公司更加重视上下游业务协同、园区化运作模式，即强调上游与下游技术部门的协同配合，推动在勘探生产与炼油或石化之间的跨学科技术合作。在这方面，科技园区发挥着十分重要的作用。埃克森美孚在休斯敦的未来园区，营造了一个类似于大学校园的、拥有“城市氛围”的园区，聚集公司上游、下游、化工领域的近万名员工，推动跨专业合作和协同创新，在提高采收率、油砂改质、二氧化碳捕集与封存、产出水处理、纳米应用等技术领域，不断实现新的突破。