王自如加入，新零售能否撑起格力未来？

文|熔财经

作者|Kinki

最魔幻的事情还是发生了。

7月1日,有微博网友爆料说,做科技自媒体的王自如入职了格力电器。而且王自如目前归属于格力总裁办及文化培训传播中心组织下。知情人士另外还表示,王自如已辞去ZEALER职位,到格力应是担任副总裁,负责市场部门。

网友还晒出了王自如与董明珠的合影。

这对王自如来说是归宿,但对格力来说,是解药吗?

一直以来,格力作为家电行业的巨头,除了其品牌和产品实力备受市场认可之外,其线下渠道优势明显,对公司的行业垄断地位也有突出贡献。

但是,自从去年疫情后,格力内部掀起了“新零售渠道”的变革,在上周的投资者关系活动中,格力也表示“公司的渠道模式在过去是领先的创新模式,但已不适应市场变化”。

求变,成了格力近来发展的关键字,它的“新零售未来”,又会是哪个模样?

格力营收陷入滞胀,疫情后变革加速

去年,格力被同为电器巨头的美的所赶超,跌出了“电器一哥”的位置,结合近年格力营收呈现“滞胀”的趋势,市场上不乏对格力未来抱有怀疑的声音,那么,真实情况到底如何?

单从营收和净利润来看,19年以后,格力的营收便开始增长缓慢,去年疫情对线下销售的影响更甚,于是,董明珠才会选择个人站台直播,凭一己之力带货收入476亿元,在1704．97亿元的总营收中占了约1/4左右。

近年,线下实体零售生意确实没少受到互联网的影响,格力原有的传统渠道经销模式,自然也迎来了新的挑战。不过,其实格力从2019年下半年开始,就已经开始进行线上渠道摸索,2020年的疫情只是加速推进了变革的脚步,直接推进“新零售模式”的落地。

“新零售模式”的出现,自然是格力顺应时代发展的变革,但格力原有的发展模式,是否又真的到了“天花板”?在“熔财经”看来,也没有那么糟。

先从去年的营收来分析,最大原因就是大家都知道的“疫情”的影响,这个就不多叙述了。另一方面,则是与空调的周期性有关系。

去年,格力的空调业务仍占格力总体营收的70%,意味着空调业务的收益,对其总体营收的影响更大。从格力上市以来的营收和扣非净利润增速来看,其业绩具有一定的周期波动性,大概是2-3年的增长,之后便是2-3年低谷期。

相较于快消品而言,大型家电属于耐消品,其库存周期更短,因为技术发展会带来产品的更新迭代,而其消费需求并非刚需,会受到消费者购买能力等因素的影响,因此,空调等耐消品具有明显的“库存周期”。

当有新能效产品出现,或者厂家提出更吸引的返利政策,渠道商就会加大囤货;而当渠道商的囤货过多,它们自然又会通过促销等方式来加快去库存,大概2-3年是一个周期性。

而从格力的营收数据来看,2020年刚好处于价格战和新能效去库存的尾声阶段,因此,会有一定程度的利润率下滑,但换个角度来看,也意味着2021年开始,其业绩应该会恢复增长。

另一个影响营收数据的重要原因,来自于格力自去年开始销售返利不再计入销售费用,转而冲减营业收入,这意味着其真实营收应该比口径营收要高。

此外,去年年报中,格力还有大量的“应收款项融资”,如果把这些数字都加上,格力去年的真实营收大约下滑是6%左右,而公布的同比减幅是14．97%。

不过,相较营收数据而言,格力疫情后的恢复情况更值得关注。从格力去年的季度数据来看,一季度营收下滑50%,二季度-13%,三、四季度均为-2%,可以看出格力每个季度的下跌幅度都在“转好”,格力的营收有“逐渐稳住”的迹象了。

董明珠的店,是否格力新零售的未来?

可见,格力的“基本盘”实际上也并没有持续变差,但疫情之后,格力确实更为重视线上渠道的发展,而其“新零售模式”的渠道变革,也在董明珠的带领下,从去年开始大力推行。

格力成立初时的传统经销模式,是基于一级分销商来开发二、三级分销商或零售商的营销体制。这种模式开展起来容易,但弊端也很明显,经销商之间竞争激烈,为了业绩,难免会出现压价窜货等现象。格力的第一次渠道改革,正是基于个别区域经销商为了抢夺市场而开展的恶性竞争。

于是,格力开始联合部分区域大型经销商,成立专营格力的股份制销售公司,在联合代理模式之下,几个大经销商会形成利益共同体,共同保证市场的稳定。

时间去到2004年,彼时国美、苏宁等电器终端卖场崛起,国美为启动淡季市场,要求格力两款空调降价,董明珠深思熟虑后作出拒绝,她认为,如果接受国美的降价行为,就必然导致其他渠道跟厂家的矛盾,甚至可能失去这些渠道资源。

此后,格力开始自建专卖店网络。为了深度绑定经销商的利益,2007年,格力集团将其持有的10%公司股权转让给由公司10家重要经销商组建而成的河北京海担保投资有限公司,而这10家销售公司06年的销售额占格力电器内销总额的65%以上,是格力空调的主力经销商。

2009年,北京盛世恒兴格力国际贸易有限公司成立,此后格力的销售渠道逐渐剥离给北京盛世,并由旗下的多家盛世欣兴负责格力品牌的渠道管控。至此,格力的销售渠道网络基本定型了,也进一步加固了格力与经销商的这个利益联盟,格力的自营渠道模式也是品牌的护城河之一。

因为对制造业而言,生产的波动性一直是个大难题,我们这么来理解,整个空调行业分为淡旺季,上文也提过,耐消品行业还有库存周期,这也意味着,空调难以一年到头都实现稳定的提货量。

但对生产厂而言,不可能在淡季就停工减产,旺季又重新招工扩产,这会极大的增加生产成本,因此,追求平滑的生产曲线,是生产厂利润最大化的前提。而这个“区域销售公司”就能起到在适当节点囤货的作用,增加生产的连续性,而单一的经销商则很难承担大量压货的风险。

但现在,格力的渠道模式也到了“不得不变”的阶段了。在互联网发展,疫情加剧的背景下,家电企业变得更为依赖线上销售,以空调品类为例,其线上线下的销售占比已经是“各占一半”了。

与淘宝、京东等电商渠道合作是大部分品牌选用的线上销售方式,在这方面,美的早于2017年就提出了“T+3”渠道变革,其中便包括了推动电商平台直营这一内容。

数据显示,截止去年为止,美的官方直营天猫店超30家,乃全网第1。而从今年618的数据来看,其在苏宁、京东等电商平台上的销售,均占首位。

可见,美的的线上发展更多是依赖于与知名电商平台的合作,将零散的品牌旗舰店进行整合并转为自营,同时通过和电商平台开展供应链深度合作,来提升运营转化的效率。

但与电商平台的合作,便始终绕不开“销售费用”这个问题,随着传统电商平台的发展成熟,平台的货币化率进一步提升,这也意味着电商平台的费用率在逐渐的上升,平台电商垄断抽成愈加厉害。

与美的相比,格力的“新零售模式”则选了另一条道路,那就是基于微信电商自建的线上渠道。

事实上,格力线上渠道的布局并不晚,但受限于线下渠道层级较多,且格力电器与线下渠道的深度绑定,线上销售缺乏价格和服务优势,发展始终缓慢。

而这次格力的“新零售变革”,则要打破原有的这种经销体系,一方面,削减中间商数量,部分中间商转化为展示店,将产品交易转移到线上 “董明珠的店”,中间渠道商转化为服务商的角色。