被新能源逼到谷底，丰田的苦，福特懂

新眸汽车组作品

作者｜刘思璇

编辑｜桑明强

福特和丰田，已经被新能源逼到谷底。

根据美国汽车媒体car industry Analysis统计：2021年，丰田、福特的销量在美国汽车市场中分列1、2名，均在百万台以上，但和这个数据形成鲜明反差的，是两家公司在二级市场的表现：截至去年底，丰田市值2567．6亿美元，福特市值830亿美元，两者相加还不到特斯拉的1／3。

在燃油价格起伏不定、碳中和大势所趋的背景下，传统老牌车厂纷纷陷入吃老本、短增长的滞涨期，即便是丰田和福特，在造车新势力崛起下也黯然失色，试图改革寻找出路：

去年12月，丰田章男（丰田汽车社长）携16款电动车型亮相，回应了此前外界对它在电气化中落伍的质疑；无独有偶，福特也在近日宣布将电动汽车与燃油车两个业务部门分拆，加上商用车部门，构成了三个业务单元，并预计在2023年实现独立运营、自负盈亏。

变则通，不变则壅，以丰田和福特为首的老牌车厂正面临一场大洗牌。

01 优势后遗症

优势陷阱是任何人都绕不开的坎，企业也不例外。

作为第一家将流水线引进汽车生产的企业，福特不仅改变了汽车行业，也为整个机械制造业开了先河。福特的创新在于把整体拆分为细小零散的部分，再分派给特定的单一员工，这样做的好处在于，既实现了SOP（标准化）生产，也能把利益链条切割开。

按照福特的流水线作业模式，1913年时的每名工人生产一台汽车的时间，就已经缩短到了2分18秒，相当于手工方法下每人8个半小时1／250，最终缔造了整车93分钟出厂、每24秒诞生一辆新汽车的奇迹。

一体两面，优势背后往往掩藏着致命缺点，那就是对产品差异化的高度限制。机械化的流水线生产容不得变化，哪怕仅仅是一个零部件调整，也要根据新的工艺流程、工作时间统筹变动整条流水线的工作安排，所以从1908年到1927年，福特只卖T型车一个型号，并且只提供黑色一种颜色。

这种为了效率牺牲差异化的做法，很快被历史所淘汰，于是就有了后来的通用取缔福特，成为世界上最大的汽车公司的故事。

丰田汽车的创始人丰田喜一郎，是一个善于融会贯通的人。在参观了福特的汽车场后，他便一阵见血地指出了福特困于库存的问题，生产各个零部件所需的劳动时间不同，造成工厂各部门的工作量不平均，最终导致部分零件存在大量库存堆积，这就像一条无形的绳索捆住了福特，成了差异化产品尝试必须要支付的沉没成本。

为了克服高库存的问题，在福特流水线生产的基础上，丰田创造了TPS生产方式，打造精益生产。所谓精益生产，就是让产品线上的员工成为“多能工”，掌握多品种零部件的加工技能，这样就可以站在整条生产线的角度去调整单个员工的工作，让所有零部件生产、工序操作能够齐头并进，消除产能不平衡的情况。

但现在的问题是，就算培养的是多能工，也没办法脱离生产“由燃油驱动的功能车”的大设定。丰田的创新，终归还是在前工业时代背景下的应对策略，到了电气时代，现有的生产线需要推倒重建，原有的组织架构、人才储备也不再适用，当小规模车厂车企纷纷转型换道时，体量庞大的丰田却和福特站到了同一位置：大象卡在了转身时刻。